Las empresas familiares: conceptos generales sobre su futuro (página 2)
3. Propietarios que no pertenecen
a la familia y no trabajan en la empresa
4. Familiar propietario que
está vinculado a la empresa
5. Familiar que no es propietario
y está vinculado a la empresa
6. Familiar propietario no
vinculado a la empresa
7. Propietario vinculado a la
empresa que no es de la familia
Mientras los propietarios que pertenecen a la familia y
que no están vinculados a la empresa prefieren, en su
legítimo derecho, la repartición de las utilidades
a través de dividendos o participación; los otros
actores preferirán el crecimiento de la empresa, pasando
la repartición de utilidades a un segundo plano. Con base
el análisis de los tres círculos, se debe
identificar a cada uno de los diferentes actores de la
relación "empresa, familia, propiedad" en razón a
que cada uno de ellos tiene un interés particular ya sea
mayor o menor, dependiendo de la relación que lo
identifique y estos "nichos" de relación son por lo
general la fuente de los conflictos familiares que afectan a la
empresa.
Desafíos
de la empresa
La empresa ante todo debe desarrollar un proceso de
planeación estratégica que se corresponda con la
visión y la misión de la misma; debe mantener o
establecer un adecuado modelo de gestión que permita una
buena situación económica, financiera y
administrativa y de manera especial, un comportamiento
ético a través de un código de ética
empresarial, en el cual puede definirse su responsabilidad
social.
De manera particular, la empresa a través de su
modelo de gestión, debe siempre procurar el mejoramiento
de la rentabilidad y el control de todos sus costos y gastos de
operación con el objetivo principal de mejorar y mantener
un flujo de fondos positivo. De igual manera debe establecer
claras políticas para el manejo de sus operaciones, tales
como políticas de marketing, políticas de ventas,
políticas de crédito, políticas de compra y
de manejo y control de inventarios; políticas contables;
que les permitan a todos los funcionarios una mayor agilidad en
el desarrollo de sus actividades y toma oportuna de
decisiones.
El manejo de los recursos humanos es otra de las
actividades específicas que requieren de una especial
atención en razón a que estos recursos (el talento
humano) es el mayor activo potencial de la empresa y requiere
todo el apoyo de la alta dirección para el manejo de todos
y cada uno de sus procesos.
También es de gran importancia, como un
desafío de la empresa, la identificación, la
evaluación, el análisis y la valoración de
los riesgos en los diferentes procesos operativos, de
planeación y de apoyo; con el fin de minimizar los riesgos
y establecer los controles necesarios para ello. Los procesos de
información, debidamente estructurados a los diferentes
niveles de la organización son, en principio, un elemento
importante de control.
Desafíos
de la familia
Al igual que la empresa, la familia
también tiene desafíos de carácter general y
de carácter particular:
Entre los desafíos de carácter general,
está el que la familia debe organizarse como tal, a
través de un "consejo de familia", con el objetivo
principal de asegurar la armonía familiar; de definir las
normas de gobierno de la empresa familiar (protocolo de
familia); de inculcar en la familia el concepto profesional
de lo que debe ser una familia empresaria; de garantizar la
continuidad de la familia en la empresa a través de varias
generaciones; de salvaguardar e incrementar el patrimonio
familiar; y de aprender que la relación familia –
empresa, se debe dar a través del "consejo de familia" con
base en las normas de gobierno que se establezcan, las cuales
deben incluir entre muchos aspectos los procedimientos para la
resolución de conflictos.
Entre los desafíos que tiene la familia de
carácter particular, se encuentra el rescatar y fortalecer
los valores familiares que vienen de generaciones anteriores; de
establecer la visión del futuro de la familia; de
establecer de manera franca y razonable lo que espera la familia
en relación con la empresa, determinando las necesidades
económicas y profesionales de sus miembros, en especial de
la generación que sigue; y de definir las competencias de
orden moral y profesional del o de los posibles sucesores del
fundador con el propósito de prepararlo dentro o fuera de
la empresa, mediante un plan de carrera, para la dirección
futura de la misma, tomando en consideración que su
relación con la familia les asegure de manera franca su
respeto, el acatamiento de los acuerdos y coherencia en su
gestión con estos principios.
Fuentes de conflictos familiares que
afectan a la empresa:
Si bien tanto la empresa como la familia tienen sus
propios desafíos, los conflictos familiares afectan de
igual manera a ambas instituciones, es decir tanto a la familia
en su nivel de relaciones afectivas, como a la empresa
considerada como organismo independiente.
Es un hecho que cada familia es un mundo aparte y que
cada integrante de la familia de igual manera lo es con sus
propios valores e intereses. La familia crece, y crece más
rápido que la empresa y se va conformando con personas que
se relacionan por afinidad, no por lazos de sangre, los cuales se
consideran por diferentes razones como "influencia de terceros"
en la empresa, tales como los cuñados, nueras, suegros,
otros. De esta nueva "composición familiar" van naciendo
los celos por el éxito de algunos miembros de la familia
dentro de la empresa, los cuales poco a poco se van transformando
en rencores. Lógicamente estos son aspectos deben ser
manejados con la ayuda de expertos sicólogos en relaciones
familiares.
Fuente de conflictos o situaciones en la empresa que
afectan la familia
Desde la empresa también se generan conflictos en
la familia como lo es la concentración de poder, la falta
de competencia en la toma de decisiones, y una deficiente
gestión gerencial; de igual manera sucede con las
preferencias por algunos familiares; la no repartición de
utilidades habiendo la empresa generado la renta suficiente para
ello; los altos salarios o compensaciones para algunos miembros
de la familia, en detrimento de otros; pero en especial quiero
destacar uno de los factores que más afecta la
relación familiar y es la falta permanente de
información de las actividades y los resultados de la
gestión empresarial hacia los miembros de la familia, los
cuales en muchas ocasiones se sienten, con justificada
razón, no solo ignorados, sino que esta situación
genera desconfianza ante quienes tienen la dirección y el
manejo administrativo de la empresa. Ante todo, debemos tomar en
consideración que cada uno de los integrantes de la
familia tiene derechos y por principio cada uno busca su propio
beneficio.
Preparando el
futuro de la empresa y la familia
Ya habíamos separado y analizado los conceptos de
familia, empresa y propiedad y habíamos esbozado las
relaciones que surgen de las interrelaciones de estos conceptos
realidad. Por lo tanto, al preparar el futuro de la empresa y la
familia, debe quedar claramente establecido que la familia se
pronuncia a través del "consejo de familia"; la empresa se
pronuncia a través de su "directorio" y la propiedad a
través de las asambleas de sus socios o accionistas.
Cuando estas tres funciones se encuentren claramente definidas,
entonces se puede establecer esa clara visión tanto de la
familia como de la empresa con vista al futuro.
Como principio tenemos que definir y establecer
claramente qué es la familia y qué es la
empresa.
En cuanto a la familia se hace necesario conocer su
historia, conocer de sus antepasados, en especial de los
forjadores o iniciadores de la empresa familiar; rescatar, como
lo mencioné antes, sus valores familiares y definir
claramente quienes componen el grupo familiar (en mucha ocasiones
aparecen hijos o hermanos producto de otras relaciones)
independiente de los derechos de herencia que legalmente se pueda
tener. Cuando aparecen otros familiares con iguales derechos
patrimoniales, se debe definir por parte del grupo familiar
dominante (que siempre existirá) cómo deben ser las
relaciones con los "otros familiares" que tienen igual derecho,
guardando siempre un principio de equidad. Hay que recordar
siempre que la ley los ampara. Aclarado estos aspectos, se puede
establecer con mayor facilidad la visión de la familia
hacia un futuro inmediato.
En cuanto a la empresa, también es necesario
saber a ciencia cierta qué y cómo es la empresa y
en particular, cuánto es el valor patrimonial real o por
lo menos estimado de la misma. Para empezar, igual que con la
familia, se debe describir la historia de la empresa, para que
las generaciones futuras conozcan y valoren el desarrollo de la
misma a través del tiempo.
Si bien los estados financieros reflejan la
situación financiera de la empresa a un momento dado y sus
resultados en diferentes períodos; estos estados
financieros no reflejan, como una radiografía, lo que
verdaderamente es la empresa y mucho menos establece el verdadero
y real valor patrimonial de la misma; por lo tanto es necesario
desarrollar, para este efecto, un análisis y
diagnóstico empresarial desde el punto de vista
económico, financiero, administrativo, tributario y legal
que permita conocer entre otros muchos factores, por lo menos
los siguientes:
Contenido del análisis:
Una descripción de la empresa en la cual se
establezca el tipo de sociedad, los aspectos de mayor
relevancia en sus estatutos, su composición
patrimonial, y la participación patrimonial de cada
uno de los socios.El manejo administrativo de la empresa, destacando
el modelo de gestión gerencial, su estructura
organizacional; el proceso de planeación
estratégica con base en la visión y la
misión de la misma; el plan estratégico de
marketing; el sistema de administración de sus
recursos humanos; las políticas de seguridad y salud
ocupacional y un análisis especial de todos los
informes de gestión a los diferentes niveles de la
organización.Una relación de todos los funcionarios y
trabajadores de la empresa, destacando sus competencias, el
tipo de relación laboral, su posición dentro de
la organización, la base de su compensación y
la fecha de ingreso.Una relación y análisis de sus activos
intangibles, principalmente los relacionados con la propiedad
intelectual y el valor comercial de los mismos.Un análisis de la tecnología que
actualmente desarrolla la empresa, comparada con la
tecnología que utilizan sus competidores y sus efectos
en un futuro inmediato.Una descripción del proceso de
producción en todas sus etapas, destacando de manera
especial la experiencia requerida de sus trabajadores,
supervisores y jefes de las diferentes áreas de
producción.Determinar la capacidad instalada de la empresa en
cada uno de sus procesos operativos.Un análisis de los aspectos de orden
reglamentario establecidos por los organismos de control y de
manera especial con los requerimientos de control de los
procesos de gestión de la calidad.Un análisis del mercado nacional y del
mercado externo, estableciendo los requerimientos de calidad
y otros requerimientos establecidos por terceros
países para la aceptación de sus
productos.Un análisis de sus clientes actuales y de sus
clientes potenciales, relacionando entre otros factores el
proceso y las políticas de Marketing, los procesos y
políticas de venta y el manejo, políticas y
control de la cartera de clientes.Un análisis de sus proveedores actuales y de
sus proveedores potenciales tanto nacionales como del
exterior, indicando el proceso y políticas de compra,
al igual que el proceso, manejo, políticas y control
de sus inventarios.Una relación detallada de sus activos
productivos indicando su fecha de adquisición y su
valor comercial actual. De igual manera se preparará
una relación de sus otros activos.Una descripción del manejo financiero de la
empresa, en la cual se detalle la historia de las relaciones
con las instituciones financieras y el cumplimiento de sus
obligaciones en el tiempo.Una descripción del manejo contable y del
sistema contable de costos y de los informes financieros y de
gestión generados como elemento de control.Las proyecciones financieras y económicas
para los próximos años, con base en la
planeación estratégica de la
empresa.Un análisis del manejo de los aspectos
tributarios de la empresa; de los riesgos inherentes a las
declaraciones tributarias presentadas que aún no
están en firme; un análisis de los
requerimientos de la administración de impuestos y de
otros organismos de recaudo y control.Un análisis de la situación
jurídica de la empresa en relación con demandas
actuales o en relación con el riesgo de demandas
potenciales en el orden laboral, tributario, de
responsabilidad civil y cualquier otra posibilidad de riesgos
inherentes al negocio.Una descripción de los compromisos de la
empresa en relación con la Responsabilidad Social
Corporativa y el cumplimiento de los mismos en el
tiempo.Finalmente, con base en toda la información
obtenida, se puede desarrollar uno o varios modelos de
valoración de empresas para determinar dentro de
cierto rango su verdadero valor patrimonial.
El proceso de análisis antes descrito es de gran
importancia para cada uno de los socios de la empresa al igual
que para los terceros con los cuales se necesite efectuar
alianzas estratégicas o convenios comerciales con el fin
de potenciar la producción y el mercadeo de los productos.
Todo este análisis requiere ser preparado por un grupo
multidisciplinario de consultores externos y avalado por una
firma de auditores de reconocido prestigio en el
medio.
Este estudio, de manera muy especial, sirve para
determinar el valor de la prima de las acciones, con el fin de
capitalizar la empresa por parte de terceros en sus procesos de
alianzas comerciales, sin perder el manejo y control de la misma;
de igual manera es una base para ofrecer acciones a algunos de
los funcionarios claves de la organización, que por su
capacidad profesional y su lealtad son merecedores de una
compensación de este tipo.
En conclusión, para proyectar o preparar el
futuro de una empresa, primero debemos conocerla muy bien en
todos sus detalles y esta es una de las mejores maneras para
hacerlo.
De igual manera en la preparación del futuro de
la empres se hace necesario anticipar la decisión de
repartir el patrimonio de la misma (el patrimonio real) de manera
equitativa; separar, hasta donde sea posible, algunos activos que
conforman dicho patrimonio con el fin de hacer más
fácil la repartición equitativa del mismo, tomando
en consideración los aspectos impositivos al respecto,
tales como la ganancia ocasional, con el fin de buscar modos o
mecanismos de hacer la repartición de manera más
flexibles y menos onerosa; así como también
asegurar al fundador su bienestar económico, a
través de planes de retiro de la empresa, para lo cual
existen diferentes opciones, entre ellas el usufructo de todo o
parte de sus bienes mientras viva.
Otro aspecto de gran importancia, ya mencionado antes,
es la preparación del sucesor ejecutivo de la empresa para
lo cual uno o varios de los miembros de la familia se deben ir
preparando con base en las competencias o a través de un
asesoramiento de un mentor; o si aún no hay nadie
preparado para tomar la dirección de la empresa, se puede
contratar un ejecutivo de transición de alto nivel
profesional que a su vez sirva de coaching en la
preparación del nuevo sucesor seleccionado dentro del seno
de la familia.
El protocolo de
familia
Cada familia es un mundo y tiene
vida propia distinta a cualquier otra.
La viabilidad de la empresa no es solo una viabilidad
económica o financiera, sino también una viabilidad
familiar que se traduce en la capacidad y la voluntad de los
administradores para armonizar las relaciones de la
familia.
El protocolo familiar es un acuerdo mediante el cual
todos los componentes del núcleo familiar se comprometen a
futuro en un comportamiento como propietarios y como familiares,
como administradores y como posibles sucesores a partir del
establecimiento de determinadas normas y principios
éticos; exigiendo sus derechos y cumpliendo con sus
obligaciones; en el entendido que la empresa en su proceso de
gestión es diferente de la familia en sus relaciones
afectivas e interpersonales.
No se trata solo de preparar el protocolo de familia,
sino mantenerlo actualizado porque se supone que debe abarcar
toda la vida útil de la empresa mientras la misma opere
como empresa de familia, es decir, mientras la mayoría de
acciones recaiga en el Grupo Familiar.
Normalmente el protocolo de familia es un contrato que
tiene tres escenarios a saber:
Acuerdos estatutarios (compromiso legal)
Acuerdos que están por fuera de los estatutos
(compromiso personal con fuerza legal)
Temas a regular
en el protocolo de familia
Todo protocolo se recomienda iniciarlo con la
exposición de motivos por lo cual se suscribe el acuerdo,
al igual que los procedimientos de revisión y
actualización de los mismos. Los protocolos no son
estáticos sino dinámicos y por lo tanto en
relación con la evolución de la empresa, o la
evolución de la familia y lo más común, con
la evolución de la propiedad, estos protocolos se van
actualizando en el tiempo.
Como protocolo de familia, lo más lógico y
sensato es que el objetivo del mismo propenda por la
integración familiar; por lo tanto se hace necesario
establecer procedimientos para superar diferencias o desacuerdos,
para lo cual se debe establecer un código de conducta
familiar que sirva de base para armonizar las relaciones. Por
esta razón se hace necesario que se regule con claridad
cómo participarán los miembros de la familia en los
diferentes órganos de la sociedad, por ser esta una de las
principales fuentes de conflicto.
Los consejos de vigilancia, cuando así lo
considere la familia, al igual que en las cooperativas, son un
instrumento de control del cumplimiento de los estatutos en todos
sus órdenes y de los diferentes acuerdos, como el
protocolo de familia.
Como no todos los familiares propietarios estarán
vinculados a la empresa o harán parte de los diferentes
órganos de la sociedad, muchas veces se hace necesario
regular diferentes tipos de acciones, algunas como acciones
preferentes, de acuerdo a la regulación del Código
de Comercio; de igual manera se debe establecer una
política en relación con el reparto de las
utilidades o dividendos. Es importante dejar claramente
establecida la forma en que los miembros de la familia que
participan en la empresa serán evaluados en
relación con su gestión empresarial y en sus
compromisos de la relación familiar.
También es necesario regular los requisitos
exigidos para participar en el directorio o junta directiva;
establecer las restricciones de parientes políticos para
su ingreso a la empresa; así como también algunas
tareas específicas para los directores de la empresa.
Así mismo se debe regular sobre las condiciones de la
participación de terceros en el capital de la
empresa.
A manera de
conclusión
Todos estos procesos y procedimientos antes mencionados,
si bien no aseguran el futuro de la empresa ni la armonía
familiar, por lo menos es un paso que necesariamente se debe dar
para tratar de lograr los dos objetivos propuestos como es el de
integrar a la familia y el de salvar el futuro de la empresa que
es el patrimonio familiar. El no hacerlo, es decir, el no
preparar la sucesión del manejo de la empresa, el no
preparar la distribución equitativa del patrimonio entre
los herederos evitando hasta donde sea posible los gravosos
efectos fiscales; el no preparar a la familia como empresarios;
el no preparar a la empresa para un nuevo modelo de
gestión gerencial; el no hacer una planeación
estratégica del negocio; el no proponerse metas claras y
alcanzables para los próximos años; el no evaluar e
informar oportunamente los resultados de la gestión; el no
evaluar los riesgos inherentes de cada proceso y establecer los
controles necesarios para minimizarlos; estaría dando
lugar a cavar no solo la tumba del pionero de la empresa, sino
también la tumba de la empresa misma en un futuro
cercano.
Bibliografía
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FAMILIA CARTA MAGNA O PROTOCOLO O CONSTITUCIÓN
ESCRITA
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Instituto de Responsabilidad Social Empresarial (IRSE):
Página principal: http://responsabilidadsocialempresarial.es/
Datos del Autor
Carlos Alberto Álvarez
Quintana
alvarezqca@yahoo.com
Contador Público; cursando en la
actualidad un MBA (Master Business Administration) en la
Universidad Viña del Mar (Chile), en Calidad integral,
Salud y Medio Ambiente. Módulos cursados y aprobados:
Economía; Administración de Recursos Humanos;
Marketing.
He desarrollado la cátedra universitaria en
materias administrativas y financieras. Universidades de la
ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre;
Santiago de Cali. (En la ciudad de Santiago de Cali,
Colombia)
Ejercí la gerencia de auditoría en una de
las cuatro grandes firmas mundiales de contadores
públicos, en la cual laboré durante 11 años;
y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales;
Auditor general de una importante entidad financiera subregional
y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras.
Actualmente ejerzo, en mi calidad de profesional independiente,
como asesor administrativo y financiero de empresas familiares
– Pymes.
Autor:
Carlos Alberto Álvarez
Quintana
Asesor administrativo y
financiero
Santiago de Cali, Colombia, marzo de 2010
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